El ponente

El ponente formó parte de un panel con su colega y amigo, el brillante Eduardo Olguín, que versó sobre el Coaching en las Organizaciones y no sobre el tango que les interesaba más. Ya en el Segundo Congreso, el ponente tuvo la ocasión de plantear el tema del Coaching Directivo, entendido como el acompañamiento a esas personas que tienen el rol de dirigir organizaciones y se enfrentan a situaciones y quiebres que tienen que ver con su rol, sin olvidar, desde luego, su condición de ser humano integrado.

El punto de vista de la ponencia en esta ocasión fue doble. Se trataba de responder a las preguntas:

• ¿Podemos intevenir en las organizaciones y sus directivos sólo con las distinciones que el coaching ontológico nos da?
• ¿Podemos desarrollar una forma de consultoría construída sobre el marco teórico del coaching?

La respuesta a la primera pregunta ha sido objeto de una antigua y larga discusión (en el sentido griego de la palabra) con aquellos con quienes el ponente se formó y posteriormente con un buen número de colegas que, sí les entiende bien, piensan que cuando cambiamos a las personas estas cambian sus organizaciones. La pregunta es ¿Permite el tiempo organizacional la duración del aprendizaje y sintesis necesarios? Primero cambiar mi vida, después conectar con el mundo de la organización, establecer categorías de gestión y preguntas para ellas. Largo proceso.


Las personas tenemos problemas, inquietudes, lenguajes, formas de escuchar diferentes dependiendo de los contextos, los roles tantas cosas como hemos aprendido. Y dependiendo de esa posición en el hipotético mapa, algunas preguntas tienen sentido en unos y no en otros. Por eso la broma del ponente con el hombre que habla con la vaca ¿Qué pasaría si la persona que tenemos enfrente tiene las inqietudes de una vaca, si siente como una vaca? ¿Podrían nuestras preguntas dirigidas a los quiebres laborales resonar en ella? ¿Seríamos capaces de "escuchar" la emcionalidad de la vaca, de empatizar con ella? Probablemente lo que SI lograríamos es no comprarnos el quiebre de la vaca. En eso seríamos ortodoxos.

Detrás de esta broma está la intención de argumentar que si aceptamos que "No podemos intervenir en un mundo que no sabemos observar" no podemos ser coaches dentro de un contexto del que no tenemos distinciones.

El ponente tiene el juicio que ha ido fundando en su experiencia, que el coaching basado en la buena voluntad y en la innegable maestría en identificar quiebres de la vida personal si no van acompañados del entendimiento del fenómeno organizacional y sus dinámicas hacen un flaco favor al ejercicio de la profesión en este ámbito. Resultan en la realidad como si hablaran con una vaca que por respeto les mira con sus grandes ojos dulces pero que termina dándoles la espalda. No hablan el mismo lenguaje.


La respuesta a la segunda pregunta está ampliamente recogida en el paper "Coaching Organizacional: Un modelo de intervención para el cambio" de la que el ponente fue coautor con Verónica Virgilio publicado en los Cuadernos de Management de la revista española Nueva Empresa en dos números de Febreo y Marzo de 1.999.

El paper fue el resultado de la experiencia consultora y las conversaciones con un grupo de colegas, recuerdo con especial agrado los aportes y puntos de vista de Reinaldo López.

¿Qué pasaría si considerásemoa a la organización como un ser y le hiciesemos preguntas? Esas preguntas para ayudarla a entenderse y a mejorar su desempeño deberían partir de un mapa de interpretación de su funcionamiento. Un mapa lo suficientemente amplio como para contener distintas formas de desarrollo del hecho organizacional.

Si el cambio es la variable de ajuste de la permanencia y, a su vez, el aprendizaje es la variable de ajuste del cambio ¿Qué ventajas tendría si asimilásemos ese mapa a los ciclos del aprendizaje de primer y segundo grado? Nos permitiría identificar acciones que permiten el alineamiento y las alternativas de acción en la regularidad, es decir dentro del paradigma actual de la organización, como el resultado de un aprendizaje de primer orden, distinguiendo aquellas otras acciones que sólo pueden surgir de un cambio de la forma de mirar la organización por parte de quienes la dirigen y de cambiar los paradigmas de la operación por parte de quienes intervienen en su cotidianeidad, es decir de aprendizajes de segundo orden.


Para eso sería necesario disponer de un Sistema de Observación de los Resultados y las Interacciones que permitiese diagnosticar en qué punto se encuentra la organización. Hoy disponemos de herramientas como el Balanced ScoreCard que podrían integrarse a una concepción como esta.

El ponente desarrolló su visión de que cuando encontramos las preguntas adecuadas para ver si los Resultados que la organización se propone están alineados con una correcta lectura del entorno, y aquellas otras que nos permiten distinguir si las interacciones de la organización permiten obtener los resultados definidos y finalmente las preguntas que nos identifiquen si las competencias, las creencias y la amocionalidad de las personas permiten llevar a cabo las interacciones planteadas sobre el papel, tendremos la base de un alineamiento estratégico horizontal.

Cuando adoptemos las preguntas que nos muestren si las interacciones estratégicas son posibles con la estructura y los procesos y éstos son posibles con la cultura representada por sus prácticas, tendremos una forma de abordar el alineamiento estratégico vertical.

Dos ejes de preguntas que responden a las categorias esenciales del funcionamiento de cualquier organización y un observatorio que vincule los distintos indicadores que hoy desde una mirada sistémica podemos obtener para interpretar de forma integrada lo cuantitativo y lo cualitativo, dándole tanto valor a las cifras, como a los datos subjetivos que pueden cambiar a los primeros (esto nunca ha estado más claro que en los momentos de crisis en los que el ponente escribe estas líneas).


Operando desde esta concepción la organizacion se encontrará con preguntas poderosas que moverán su cambio. Intervenir de esta manera es lo que el ponente viene haciendo en los últimos años y su experiencia le dice que es un camino que genera auspiciosas realidades. El hecho es que le siguen contratando y que su agenda está completa. El resultado parece, por tanto, avalar la práctica.

La primera fila, en la que estaban sus amigos, le aplaudió generosamente.