"El 7% del aprendizaje de una empresa financiera puede ser atribuido a cursos de capacitación, el resto se aprende trabajando" Esta aseveración me llega a través de Javier Martínez de Catenaria en su boletín mensual.
La cifra me asombra, pero al mismo tiempo me hace sentido. Más de 20 años en el área de la capacitación y la consultoría, en que la reflexión sobre como aprendemos está siempre presente, es muy frecuente sentir frustración por los resultados de los esfuerzos, y la sensación creciente de la cantidad de dinero que las empresas gastan en capacitación, y que no ha ido acompañada de la reflexión de lo que genera el aprendizaje. La frase inicial es un buen indicador del inicio de esa reflexión.
La crisis no es sólo en las empresas, también está en debate de lo que realmente aprenden los alumnos en el sistema educacional, más allá de las intenciones del propio sistema. Y gran parte del debate está centrada en lo que debe hacer el profesor y como motivar al alumno, no en lo que motiva al alumno a aprender
Mi reflexión, estimulada por una conversación con Javier, primero fue por los estímulos emocionales, y me pregunté por la emoción requerida para un aprendizaje efectivo. Rápidamente llegué a la conclusión que las cuatro emociones básicas, miedo, pena, rabia y tristeza, están todas presentes y son requeridas en el proceso de aprendizaje, por tanto el camino no iba por ese lado.
Al cambiar el enfoque, desde la enseñanza al aprendizaje, me surgieron nuevas preguntas. Al mirar como los niños aprenden por imitación, me reveló una primera pista. Pude ver que mucho de lo que aprendemos, a menudo en forma inconsciente, lo aprendemos por imitación, este aprendizaje implica lo que podríamos llamar "lo bueno y lo malo", "lo útil y lo destructivo".
Desde ahí, me surge la pregunta de cómo seleccionamos lo que elegimos imitar, consciente o inconsciente, y poco a poco el termino pertenencia se fue abriendo espacio en mi entendimiento. A partir de ahí re articulé mis propios procesos de aprendizaje, de los que me siento orgulloso, y de los otros, y pude ver cómo era un mecanismo que me hacía mucho sentido.
Recordé parte de mis clases con Carmen Cordero, especialmente cuando nos indicaba que la pertenencia es biológica. Siempre estamos perteneciendo a comunidades de diverso tipo, con ellos generamos dinámicas que nos son propias y se graban en nuestro cuerpo, nos volvemos adictos a esas dinámicas.
Cuando busco pertenencia en la web, aparecen referencias al sentido de pertenencia, lo que sentimos es biológico, nos pertenece, la emoción surge de nuestra reacción frente a la relación con el entorno Primero sentimos, la emoción es una reacción al estimulo que nos llega gatillada por el entorno, después nos emocionamos.
Y ya que hablábamos de motivación, recordé a gran genio que fue Maslow, y su famosa pirámide de la motivación, y ahí aparece precisamente la pertenencia como el tercer factor, está inmediatamente arriba de las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Y a partir de acá, surgen varias coherencias que explican la frase inicial. En el trabajo se desarrolla la pertenencia y las personas aprenden para pertenecer a la comunidad. Si el curso de capacitación que le impartimos ayuda a aumentar la pertenencia a la comunidad que desea, excelente, si lo ve como algo marginal a ese deseo, la motivación será una tarea cuesta arriba. Los consultores, por ser externos, son precisamente los menos indicados para generar pertenencia.
Y mucha de la educación que hoy se genera en los jóvenes, apunta a generar una pertenencia a un mundo que los jóvenes no desean, y que muchas veces los mismos adultos indicamos rechazar. No tiene sentido pedirle que aprenda para pertenecer a un mundo que nosotros no valoramos o descalificamos. El joven quiere pertenecer a los mundos de sus amigos y de ellos aprende. Aprende a fumar porque quiere pertenecer al mundo de los fumadores, aprende a beber porque quiere pertenecer al mundo de los bebedores, aprende a burlarse de los demás, porque busca la aprobación de los que se burlan del resto, etc...
Y en las empresas, la gente aprende de las prácticas que observa de las personas que son sus jefes. Quieren pertenecer a la empresa y siguen los ejemplos, no lo que se les dice. Rápidamente se impregnan de la cultura de la empresa, tanto de sus aspectos positivos como de los negativos.
Y claro, las jefaturas indican que quieren cambiar la cultura, pero no ven la necesidad de cambiar ellos; contratan programas de innovación, pero ellos no innovan; contratan cursos de comunicación, pero no escuchan; contratan cursos de liderazgo, pero siguen con sus prácticas autoritarias; fomentan los procesos, pero quieren decidir y quitan la autoridad a las personas a quienes se les ha dado la responsabilidad en el proceso, etc. Las personas van a los cursos, y aprenden más de los errores de conducción de sus jefes.
O en otros casos, la empresa cultiva la sensación de pertenencia a la empresa, miman al personal, y lo ha hecho tan bien que las personas la sienten fuerte, se sienten parte de la empresa, no necesariamente de sus desafíos. Por tanto una capacitación que pone en duda la cultura de la empresa es vista como una intromisión que es necesario aislar. Solo señales muy fuerte de las jefaturas logra cambiar esta predisposición.
Los líderes deben asumir directamente los procesos de capacitación, recomienda Shoji Shiba, en su libro A new American TQM. Su planteamiento es simple, los jefes deben capacitar y ellos ser los tutores del proceso de capacitación de su personal. Me parece que esa recomendación, especialmente cuando hablamos de la capacitación que apunta a cambios culturales, genera pertenencia en el personal que se ve expuesta a ella.
Generar mundos a los cuales la gente quiere pertenecer, es una tarea ineludible del liderazgo. Si el líder no los genera, la gente busca los mundos a los cuales pertenecerá. Pertenecer es una necesidad biológica
Comentarios recientes