Me llega a mis manos un artículo de Harvard Bussiness Review America Latina de mayo 2006, con el título "Crear nuevas plataformas de crecimiento" de los autores Donald L. Laurie, Yves L. Doz y Claude P. Sheer
El artículo indica la dificultad de la gran parte de las empresas en sostener elevadas tasas de crecimiento en el tiempo, inicialmente lo hicieron al insertarse en nichos de mercado que estaban en rápido crecimiento, pero cuando estos nichos se agotaron, el desempeño de las empresas no fue el esperado por sus accionistas
Los autores indican que la estrategia de crecimiento basada en adquisiciones ha tenido un historial desolador, e investigan empresas que han sido exitosas en crear lo que llaman "nuevas plataformas de crecimiento" (NPC)
Del artículo en cuestión me llaman la atención dos párrafos que considero clave
- Identificar oportunidades de NPC exige que los ejecutivos cuestionen las ideas convencionales. Todas las empresas que estudiamos tenían equipos de alta dirección profundamente comprometidos con la idea de que la innovación en NPC era muy diferente de la innovación tradicional de productos o servicios. Ellos establecieron unidades independientes y de alto nivel con una responsabilidad permanente de crear NPC, y sus CEO emplearon hasta 50% de su tiempo en trabajar con estas unidades
- Con mucha frecuencia, la prioridad de la unidad de negocios era cumplir con el plan anual, lo que significaba aumentar la productividad y reducir los costos mientras se buscaba un crecimiento predecible y repetido, como el obtenido mediante extensiones de línea de producto, expansión geográfica y adquisiciones de empresas estrechamente relacionadas
En los dos párrafos que he subrayado me parece que podemos encontrar la mayor dificultad para la innovación en la mayoría de las empresas que conozco, sus ejecutivos se encuentran abocado a las tareas operativas, esa falta de tiempo que impide escuchar otras posibilidades y que mata la innovación
Esa misma falta de tiempo que dificulta los procesos de cambio, que impide delegar, es a mi juicio el factor estratégico clave, y que requiere cambios de las prácticas de nuestros máximos ejecutivos. Sostengo que mientras no se encare este punto, mientras los ejecutivos no desarrollen su management interior, que les permita ser actores de su tiempo, manejando el miedo y la tendencia a controlar que genera, la innovación no será posible.
Y me lleva a la pregunta personal, ¿Que capacidad tengo de gestionar yo mi tiempo? de mi respuesta depende mi capacidad de innovación en mi vida y no caer en la obsolescencia.
Falta de tiempo, la sensación de vivir abocados a “apagar incendios”, sin tiempo para más; en perpetua acción, atrapados, sin poder salir de la circularidad de las practicas instaladas... Así giran a menudo las conversaciones con algunos de mis coachees ejecutivos. La frustración crece al ver la necesidad de innovación y sentir que las presiones “reales” del día a día parecieran estar peleadas a muerte con la creatividad, la posibilidad de hacer las cosas de diferente manera. El cambio de mirada desde los modelos de liderazgo que potencian la figura del jefe/patrón/padre que controla, domina y se hace cargo de todo, estoy de acuerdo, es esencial para empezar a construir caminos alternativos que abran la puerta a conversaciones que puedan gatillar una especie de ruptura que desafíe los limites y que necesariamente lleva a espacios emocionales que por lo general no están validados en las empresas y sin los que difícilmente se puede generar la confianza necesaria para construir e imaginar otro tipo de relación. De allí, se ve la autogestión, el delegar, el empoderamiento y cuidado propio como líder y el de los que están a su cargo como imprescindibles para dejar de vivir la “falta de tiempo” como una urgencia que ahoga todo intento de innovación.
Y yo también me hago la misma pregunta que tú, Raúl...todas la mañanas.